ещё
свернуть
Все статьи номера
12 , Декабрь 2011
Школа финансового директора

«Оперируйте теми показателями, которые сможете объяснить»

Для менеджмента и акционеров компании немаловажно предугадать поведение рынка и спланировать шаги, которые помогли бы укрепить позиции и нарастить прибыль. С помощью каких инструментов можно проанализировать текущее состояние бизнеса и спланировать его будущее, рассказывает Евгений Шагин*, финансовый директор ООО «УК “РусЧерМет”».

Финансовая диагностика помогает проанализировать текущее состояние предприятия, выявить драйверы его роста. А иначе говоря, с помощью ретроспективного анализа смоделировать его будущее. Причем результаты могут оказаться совершенно неожиданными для компании. Например, станет ясно, что необходим кардинальный пересмотр организационной структуры или сокращение численности работников. Возможен и такой пессимистичный вывод: у бизнеса будущего нет, его стоит закрыть или продать, если успеете.

– Какие инструменты включает финансовая диагностика?

– Их множество, некоторые показатели просты и всем известны: коэффициенты ликвидности, оборачиваемости, анализ финансовых циклов, вертикальный и горизонтальный анализ.

Но если необходимо добраться до сути проблем компании, понять, что именно и как влияет на ее ценность, становятся востребованными более сложные и интересные инструменты. Остановлюсь на двух из них.

Самый известный – модель DuPont. Полагаю, с ней знакомы многие финансисты. На мой взгляд, анализировать компанию по этой методике стоит регулярно, с привязкой к отчетному периоду. А уж если финансовый директор приходит на новое место, воспользоваться моделью обязательно. Это поможет составить правильное представление о бизнесе. Преимущества работы с ней очевидны – рентабельность собственного капитала можно разложить по составляющим параметрам вплоть до нижнего уровня – физических показателей. Из «дерева» ROE сразу понятно, через какие драйверы можно эффективно влиять на ценность компании. А ведь это главный показатель для оценки ее деятельности. По итогам финансовой диагностики выявляются слабые точки организации, на которые нужно воздействовать. Как только они становятся нам известны, можно составить план предстоящих работ.

Второй, не менее известный показатель – мера стратегической (долгосрочной) ликвидности, то есть отношение чистого долгового финансирования к рабочему капиталу. Классическая ошибка новичков – считать рабочий капитал краткосрочным. Обычно это заблуждение связано с природой его составляющих. Запомните! Вы пришли в бизнес надолго. Потребность в рабочем капитале может возрастать или сокращаться. Но пока компания действует, для вас это долгосрочное вложение. И финансироваться оно должно за счет длинных денег.

– Почему так важен показатель стратегической ликвидности?

– Пожалуй, проще всего объяснить на примере кризиса 2008 года. Что произошло с компаниями с высокой долговой нагрузкой, особенно с теми, кто за счет коротких денег финансировал долгосрочные проекты? Они стали слишком зависимы от банков и по снисхождению последних могли возобновить так необходимые для их деятельности кредиты, но уже совсем на других условиях. Чтобы выполнить обязательства по займам, пришлось резко сокращать рабочий капитал. В итоге – потеря ритмичности, разрыв производственных цепочек и пр. Многие эти проблемы так и не пережили.

– Какие еще приемы подразумевает финансовая диагностика?

– Например, анализ факторов устойчивого роста компании, матрица финансовых стратегий. Некоторые методы опережают время и пока не получили массового распространения.

– Есть ли ограничения по использованию финансовой диагностики в компаниях?

– Вопрос и простой, и сложный одновременно. Как комплекс мер, помогающий выявить слабые места в управлении компанией, она весьма необходима и полезна. Но, к сожалению, жизнь вносит свои коррективы. Поясню. Во-первых, полная диагностика – это серьезный процесс, требовательный к качеству исходных данных, профессионализму исполнителей и пр. Зачастую финансовым специалистам приходится проводить анализ «на бегу», применяя простейшие методы и получая соответствующие результаты.

Во-вторых, рассчитывать и оперировать показателями нужно в том случае, если вы и ваши коллеги будут ими пользоваться. Но не каждый финансовый директор имеет достаточный вес в организации, чтобы вносить коррективы в стратегию развития, лоббировать и принимать решения. На практике встречаются компании, в которых акционеры или генеральный директор сами определяют набор интересующих показателей и в директивном порядке спускают их сверху вниз, без решающей роли финансового директора. В свободное время он, конечно, может проанализировать бизнес с помощью сложных методик, применяемых в финансовой диагностике, но вряд ли будет услышан или результаты применят в будущем. Хотя исключения бывали.

Кстати, обретя навыки финансовой диагностики, финансовый директор должен будет обучить необходимым понятиям и методикам специалистов, с которыми работает. Ведь донести свои идеи до коллег, которые тебя не понимают, практически невозможно. Поясню на собственном примере. В то время, когда я проходил обучение и изучал, в том числе, финансовую диагностику, работал на промышленном предприятии. Планирование там было стандартным – баланс, бюджет движения денежных средств, доходов и расходов. Тогда мне не удалось убедить руководство, что управление ценностью компании, определение и анализ драйверов – все это пойдет на пользу. Понимание пришло лишь через пару лет, когда на один из проектов пригласили консультантов из известной компании. Только они смогли убедить акционеров в важности финансовой диагностики, ссылаясь на опыт крупных российских компаний.

Если у финансового директора достаточно полномочий для принятия решений, то проблем с проведением финансовой диагностики не будет, предприятие станет более управляемым, а результат прогнозируемым.

Могу порекомендовать коллегам управлять лишь теми показателями, которые они смогут объяснить подчиненным и руководству. Возможно, что сразу принципы концепции устойчивого роста донести не получится. Приемы финансовой диагностики найдут свое широкое применение тогда, когда большинство собственников осознают их значимость в управлении компанией.

На практике не все финансисты сами готовы вникать в суть приемов финансовой диагностики или управлять показателями «высшего уровня». Некоторые ссылаются на нехватку времени, которое придется потратить на расчеты. Ведь банки и другие заинтересованные в работе компании структуры не требуют предоставления результатов диагностики. Бывает, что ее проводят один раз, но не получают от руководства обратной связи и больше не возвращаются к этому вопросу, не пытаются «победить систему».

– Так нужно ли прибегать к сложным расчетам, если их результаты не всегда понятны руководству?

– Однозначно стоит. Можно использовать не все методы, но как минимум два из них. Модель DuPont – это обязательный инструмент в работе финансового директора, с четким и понятным алгоритмом. Все расчеты опираются на факты, статистику. Финансист может раскрыть любой показатель, начиная от ROE вплоть до чистой прибыли, объемов продаж, «на пальцах» объяснить акционерам. То же самое касается и меры стратегической ликвидности. Рабочий капитал – это именно долгосрочное вложение средств. Нужно убедить работников и акционеров в этом. А главный аргумент – кризис 2008 года.

Вся прелесть показателей «высшего уровня» в том, что они универсальны для любой отрасли, различается лишь их трактовка. Но суть для всех компаний остается неизменной. Финансовую диагностику можно использовать в любом виде бизнеса.

– Применяли ли вы ее на практике?

– Да, неоднократно. Например, в одной из компаний были жесткие ограничения в части расходов на переработку продукции. Финансовая диагностика помогла понять, что точка приложения управленческих усилий выбрана неверно. Ведь при повышении цены отгрузки на 15 процентов (для покупателей это было несущественно) отдача по соотношению «затраты – эффект» была бы гораздо выше, чем при одном только контроле расходов. Это, конечно, не означает, что последними не нужно управлять вовсе.


* Евгений Шагин – лауреат Премии «Финансовый директор '2010» в номинации «Лучшая программа оптимизации издержек».