ещё
свернуть
Все статьи номера
статья 18 из 28
Не прочитано
7-8 , Июль 2014
Эффективность и оптимизация

Техника финансовой стабильности: шесть задач эффективного управления

Цели: внедрить стратегический подход управления предприятием, позволяющий бизнесу обрести устойчивость, стабильность в развитии и гибкость к изменениям окружающей среды.

Как действовать: разработать программу сокращения затрат, повысить эффективность трудовых ресурсов, совершенствовать систему планирования, учета, управления запасами, оптимизировать долговую нагрузку, учесть налоговые риски.

Ключевой совет: стратегические цели являются основой для построения и оптимизации бизнес-процессов предприятия, осознание единства всех процессов бизнеса и командный подход позволяют обрести финансовую стабильность.
Лариса Блохина, редактор-эксперт журнала «Финансовый директор», экс-финансовый директор с многолетним опытом работы на предприятиях разных отраслей

Практическая конференция «Техника финансовой стабильности — 2014: шесть главных задач эффективного управления», одним из организаторов которой выступил журнал «Финансовый директор», состоялась 30 и 31 мая в Москве. Принявшие участие в мероприятии финансовые и генеральные директора получили ценнейшие знания и опыт, которые, несомненно, им пригодятся в решении стратегических и тактических вопросов управления финансами компании. Например, помогут эффективно управлять ресурсами компании, выявлять в бизнес-процессах слабые места, разрабатывать и внедрять программы мотивации, системы бюджетирования и управленческого учета. Специально для своих читателей журнал «Финансовый директор» подготовил статью, в которой спикеры прошедшей конференции рассказывают о шести приоритетных задачах финансового директора на пути к финансовой стабильности предприятия.

Задача 1. Построение системы учета и отчетности

Внедрение системы учета и отчетности начинается с составления бюджета — не «красивого» нарисованного, действительно работающего. В процессе разработки бюджета следует среди прочего учитывать актуальную макроэкономическую ситуацию. «В условиях внешней нестабильности представляется более предпочтительным составление гибкого годового бюджета на основании нескольких сценариев, просчитанных в финансовой модели, которую целесообразно разработать и сопровождать собственными силами», — считает Сергей Лимаренко, заместитель финансового директора, «ТрансКонтейнер». В процессе защиты бюджета и представлении отчетности собственникам компании очень важно проанализировать риски исполнения плана, показать вероятное облако событий, объяснить, что может повлиять на исполнение бюджета. «Качество и прозрачность управленческого учета — необходимое условие завоевания доверия акционеров», — уточняет Сергей Лимаренко. Давайте рассмотрим, как этого можно добиться.

Этап 1. Построение сбалансированной модели БДДС. Составление бюджета движения денежных средств осуществляется двумя методами — прямым, отражающим непосредственно движение денежных потоков, и косвенным. По словам Александра Леднева, заместителя исполнительного директора по экономике и финансам НПФ «Благосостояние», косвенный метод целесообразно использовать при формировании БДДС на период от трех месяцев и более. Данный метод в большей степени подходит для формирования финансового плана реализации стратегии организации.

Косвенный метод помогает финансовому директору увидеть, куда направляется прибыль компании, как изменение активов и обязательств влияет на изменение объема денежных средств. Это, в свою очередь, позволяет управлять денежными потоками посредством регулирования лимитов балансовых показателей. Например, превышение лимита по дебиторской задолженности может привести к дефициту денежных средств. Финансовый директор, используя этот метод, сможет понять общую картину модели баланса (БДР, БДДС, ББЛ), проследит все взаимосвязи показателей и форм, скорректирует нужные из них.

При подготовке планового БДДС на срок до трех месяцев Александр Леднев предлагает воспользоваться последовательным методом, который базируется на расчете БДДС на основании БДР и условий расчетов. При этом необходимо учитывать погашение дебиторской и кредиторской задолженностей, возникших в прошлых периодах. Вот как работает этот метод на примере взаимосвязи расходов и платежей.

В соответствии со стратегическими целями организации и оперативными задачами руководители функциональных подразделений определяют потребности бизнеса в ресурсах в разрезе статей бюджета предприятия. Потом для каждой статьи назначаются типовые условия расчетов (ТУР). Для этого целесообразно максимально типизировать расчеты по договорам (Пример ТУР: аванс компании 30 процентов от стоимости услуг в текущем месяце — это предоплата, и постоплата — 70 процентов в следующем месяце). Составляется модель, и происходит обратный пересчет из БДР в БДДС. «Следует составить регламент бюджетирования, утвердить ТУРы, определить, какие статьи лучше планировать прямым способом, а какие — косвенным, при этом несущественные статьи могут планироваться один к одному как БДР с учетом НДС, — поясняет Александр Леднев. — Ежеквартально следует производить корректировку БДР в рамках изменения целей компании, которая повлияет на пересчет планового БДДС».

Этап 2. Составление управленческой отчетности. Идеальная управленческая отчетность, несомненно, помогает повысить эффективность работы бизнеса. Другой вопрос, насколько можно улучшить финансовые показатели с помощью этого инструмента предоставления информации генеральному директору и собственникам компании. По опыту Елены Лукашовой, директора по экономике и финансам ТХ «Сибирский Гигант», цифры могут быть следующие: снижение себестоимости закупок от 5 процентов и выше, уменьшение складских запасов и неликвидов от 20 процентов (оборачиваемость товара в разрезе групп), улучшение сервиса обслуживания покупателей от 20 процентов (своевременность отгрузок, выполнения заявок), повышение рентабельности продаж от 30 процентов.

«Если управленческая отчетность не дает нужную информацию для принятия управленческих решений, себестоимость закупок не снижается, рентабельность продаж не увеличивается, значит ваша компания выросла из этой отчетности, — отмечает Елена Лукашова. — При необходимости изменения отчетности финансовому директору нужно получить обратную связь от пользователей отчетности (вашего руководителя, акционеров) для того, чтобы понимать, где и как следует исправлять. Когда вы составили перечень отчетов, согласовали его с пользователями, не забудьте его еще и утвердить. Только так вы сможете формализовать свою работу. Впоследстии это поможет вам избежать дублирования функций и полномочий. После утверждения форм отчетности сформируйте техническое задание в IT-службу. Далее — внедрение и запуск».

Задача 2. Внедрение программы сокращения затрат

«Работа над сокращением затрат начинается не в тот момент, когда мы уже активно пытаемся сокращать, а гораздо раньше», — делится опытом Максим Тарасенко, финансовый директор датской компании «Уренхольт». По его словам, еще на этапе разработки и внедрения системы регламентов на предприятии, на этапе формирования культуры общения между департаментами финансовому директору важно выстраивать коммуникации с руководителями других отделов. Взаимодействие с ними поможет выявить скрытые издержки, которые, несомненно, есть на каждом предприятии независимо от размера и сферы бизнеса.

«Если у людей нет общего понимания и стремления эффективно расходовать средства предприятия, то усилий, чтобы удержать затраты в рамках, нужно достаточно много», — отмечает Елена Истомина, директор департамента корпоративных систем управления НПО «Компьютер». Елена Ютландова, экс-финансовый директор консалтинговой группы «НЭО Центр», полагает, что заинтересовать сотрудников, в том числе топ-менеджеров предприятия, изыскивать имеющиеся в компании резервы можно одним единственным способом — действенной системой мотивации. Затем из предложенных ими вариантов сокращения затрат надо выбрать самые лучшие и рассчитать финансовую модель, показывающую эффект от внедрения инициатив. «И важно не наделать глупостей, не сократить те затраты, которые повлияют на эффективность компании», — отмечает Елена Ютландова.

Но в любом случае, по словам Максима Тарасенко, роль финансового директора, его лидерские и волевые качества, понимание бизнес-процессов и последовательность действий очень важны в решении задач по сокращению затрат.

Этап 1. Оценка текущего состояния компании: рентабельности продукции, персонала, продаж и пр. «Крупным холдинговым структурам на этом этапе можно привлечь консультантов со стороны для снятия рисков „разночтения“ изменений, вносимых в бизнес-процессы. Но скрытые резервы гораздо лучше знают те, кто работает внутри компании», — говорит Елена Ютландова.

При оценке текущего состояния бизнеса эффективнее всего работают ABC-анализ и правило Парето — 20 процентов причин рождают 80 процентов последствий, считает Анна Глазкова, финансовый директор ГК ABAVA Group. Нужно определить лидеров, которые дают предприятию основную прибыль, и аутсайдеров. От последних отказаться. Это касается используемых ресурсов, запасов, оказываемых услуг или продукции.

«Следует отказаться от того товара, который несет затраты, но не приносит прибыль», — рекомендует Елена Ютландова и добавляет, что для выявления неопределенности, сезонности, пиков (в частности, при нормировании запасов) следует использовать XYZ-анализ, который является отличным инструментом оценки сезонных колебаний спроса на товары. Также XYZ-анализ помогает выявить и оценить скачки сбыта и его нестабильность.

Далее, исходя из степени управляемости, из всех затрат надо выделить управляемые, на которые можно повлиять, например обучение, ДМС, и провести оценку их приоритетности. Затраты, необходимые для производственного процесса (оплата сырья, материалов, зарплата производственных работников), надо сокращать в самом крайнем случае.

«Помимо популярного консервативного способа „чистого“ снижения затрат и известного способа „интенсификации“ затрат (увеличение выручки за счет внедрения новых технологий) существует более современный эффективный метод управления затратами „бережливое производство“», — говорит Елена Ютландова. — Его суть заключается в поиске и ликвидации процессов, которые не несут ценности (например, перекуры, брак, простои, бессмысленная работа и т. п.)». «Этот метод дает колоссальный эффект, особенно в компаниях с единой командной философией», — также отмечает Анна Глазкова.

Этап 2. Бенчмаркинг. Далее проводится бенчмаркинг (внутренний, внешний, отраслевой) для выявления лишних издержек и неэффективных бизнес-процессов. «Очень часто ненужные бизнес-процессы несут затраты, и затраты большие, — говорит Елена Ютландова. — Когда же выявлены и проанализированы все бизнес-процессы в компании, то довольно просто изыскивать резервы». По мнению Ларисы Леляковой, финансового директора «Орифлейм Продактс», проведение ревизий всех бизнес-процессов компании позволяет показать собственникам, насколько эффективно их идеи воплощаются в жизнь.

Задача 3. Управление запасами

Рост запасов отвлекает оборотные средства предприятия, инициирует привлечение дополнительных кредитов, провоцирует кассовые разрывы. Лобовой cost cutting зачастую вредит бизнесу, например урезание затрат на ремонт приводит к аварийной остановке производства из-за поломки оборудования, возникновению простоев, брака, в итоге — к повышению себестоимости. То есть важно найти золотую середину, баланс между снижением себестоимости и ритмичным производственным процессом, баланс между запасами и связанными с ними затратами.

Этап 1. Выявление избытков. По опыту Анны Глазковой, избыток запасов может быть обусловлен ошибочным прогнозом сотрудников коммерческой службы или их перестраховкой. Поскольку все процессы в компании взаимосвязаны, ошибка в бюджете продаж дает цепную реакцию. Например, приводит к завышению цифр в бюджетах основного и вспомогательного производства, некорректному бюджету закупок.

«Очень распространенное явление — появление излишних запасов из-за недосмотра менеджеров отдела закупок, — отмечает Анна Глазкова, — поскольку закупщикам все равно, что закупать, а заявка на приобретение материалов поступает из производственного подразделения». В решении этой проблемы, по ее опыту, помогает внедрение регламента, который обязывает закупщиков проверять наличие запасов на складе перед покупкой, и внедрение KPI для производственных подразделений и отделов закупок/снабжения, ограничивающих создание избыточных запасов.

Несомненно, есть ситуации, когда наличие дополнительных запасов экономически целесообразно. Например, при участии в государственных тендерах с лимитированным сроком поставки наличие запасов позволяет компании выиграть время для маневра и взять заказ. Или в ситуациях, когда за счет закупок крупными партиями поставщик предоставляет скидку. Так, в результате 1,5–2 процента дисконта дают ощутимый эффект для материалоемкого производства и в целом снижают себестоимость продукции.

Этап 2. Сокращение запасов. Сократить запасы можно разными способами. Например, сократить цикл производства, выпускать небольшие партии, анализировать и устранять причины брака и дефектов. «Оптимизация логистики — это уже 20–25 процентов вашего успеха», — считает Анна Глазкова. Склад должен быть один с удобным месторасположением — это упрощает проведение инвентаризации, дает ясность в понимании общей картины о наличии запасов. Следует регулярно мониторить ситуацию: это позволит предотвратить появление неликвидов, избыточных запасов и непроизводственных потерь.

Задача 4. Оптимизация долговой нагрузки

Кредитные организации, без всяких сомнений, делают жизнь предприятия лучше, ведь предоставленные ими заемные средства позволяют использовать и расширять объемы хозяйственной деятельности, реализовывать масштабные проекты. Основными видами заемных средств на сегодняшний день являются банковские кредиты, лизинг, облигации, товарные кредиты (отсрочка платежа), текущие обязательства по расчетам (кредиторская задолженность по налогам, аренде). Выявление оптимальной долговой нагрузки требуется, чтобы сбалансировать потребности предприятия в долговых обязательствах.

Этап 1. Определение размера дефицита денежных средств. Проще всего, по словам Елены Мухаревой, директора по экономике и финансам «Южная угольная компания», это сделать с помощью расчета бюджета движения денежных средств косвенным методом. Далее нужно изучить динамику привлечения кредитов в прошлом периоде (объемы, условия, ставки, ошибки), выбрать вид заемных средств и рассчитать коэффициенты эффективности их привлечения. А именно, необходимо определить коэффициент покрытия, а также эффективную процентную ставку банка, которая складывается из чистой ставки, указанной в договоре, платы за открытие кредитной линии и стоимости обслуживания расчетного счета. Далее проводится расчет коэффициента финансового левереджа (Кф. л., финансового рычага), который показывает прирост рентабельности собственного капитала и позволяет определить оптимальную величину долговой нагрузки. Кф. л. = размер заемного капитала / размер собственного капитала.

Этап 2. Поддержание рентабельности активов на должном уровне. «Важно, чтобы рентабельность активов была больше эффективной ставки процентов по кредиту, — говорит Елена Мухарева. — В обратном случае есть риск того, что привлечение заемных средств приведет к снижению стоимости компании, возникновению риска банкротства, предприятие просто не сможет обслуживать долг, который хочет взять». Она дает следующий рецепт по снижению долговой нагрузки: нужно повысить эффективность работы предприятия в целом (увеличение рентабельности, начиная с продаж, и снижение издержек). Если рынок не позволяет повысить рентабельность, следует адекватно оценить планы предприятия и, возможно, отказаться от инвестиций, не увеличивая при этом долговую нагрузку.

Задача 5. Управление налоговыми рисками

«Прежде чем выстраивать налоговое планирование, нужно понять, какая часть бизнеса является наиболее ценной для компании, снять именно с этой части бизнеса рисковую нагрузку и выстроить структуру таким образом, чтобы в случае возникновения проблем компания продолжала работать», — рекомендует Александр Лемчик, управляющий партнер «Лемчик, Крупский и партнеры». «Часто целями налоговой является доначисление налогов, а не попытка найти истину, — добавляет Юрий Воробьев, руководитель практики „Разрешение споров“ юридической фирмы „Пепеляев Групп“. — Чтобы понимать сумму доначисления налогов в случае проверки, следует проводить регулярный анализ налоговых рисков». Ирина Голоушкина, финансовый директор «Синема Парк», рекомендует разделить их по степени вероятности.

Высоковероятные — это то, что вам придется включить в налоговую базу, что должно быть исчислено и заплачено.

Средневероятные- риски, которые в случае проверки можно отыграть в части учета в налоговой базе. При этом налоговая может считать также. В этом случае решение, учитывать этот риск в отчетности или нет, принимает главный бухгалтер (финансовый директор).

Низковероятные- риски, зависящие от субъективного понимания. Они не должны включатся в налоговую базу.

По словам Юрия Воробьева, чтобы избежать претензий по трансфертному ценообразованию, следует установить механизм контроля за уровнем цен, вести внутреннюю документацию с учетом методик, указанных в НК РФ (ст. 105.7).

При изменении подхода к порядку ведения деятельности, изменении структуры хозяйственных связей необходимо иметь обоснование «деловой цели» этих изменений. Поскольку уменьшение налоговых платежей при отсутствии «деловой цели» может привести к претензиям со стороны налоговой, которая рассматривает подобные ситуации как способ незаконной минимизации налогов (например, изменение схемы деятельности путем дробления бизнеса, использование упрощенной системы налогообложения). «И, конечно же, важно проводить проверку нетиповых договоров со стороны налоговых рисков», — уточняет Ирина Голоушкина.

«В ходе налоговой проверки надо предоставить весь комплект документов, указанных в требованиях ст. 89 НК РФ, в случае необходимости — показать дополнительные документы в качестве приложения к возражениям. Во время проверки не следует препятствовать инспекции в проведении контрольных мероприятий, но следует контролировать, чтобы эти мероприятия были в рамках закона», — советует Юрий Воробьев.

По словам Андрея Крупского, управляющего партнера «Лемчик, Крупский и партнеры», если по итогам проверки налоговая нашла недоначисление, то спустя три месяца она начнет искать, куда компания спрятала деньги. Если налогоплательщик переместил свои активы на другое юридическое лицо, то уже то, другое юридическое лицо будет отвечать по налоговым требованиям к налогоплательщику. То же самое касается и перемещения денежных потоков по исполненным обязательствам.

И очень важно всегда держать руку на пульсе последних изменений в законодательстве, — резюмирует Александр Лемчик. Как говорит Андрей Крупский, документ «Основные направления налоговой политики РФ на 2014 г. и на плановый период 2015 и 2016 гг." (пока официально не опубликован. — Прим. ред.) закрепляет планы государства по предоставлению прав ФНС России участвовать в налоговых проверках иностранных компаний, в которых бенефициарами являются резиденты РФ. Также в этом документе банкам предлагается более тщательно участвовать в деятельности налоговых органов, собирать и передавать информацию. Претерпел изменения и налог на имущество юридических лиц. Например, налог в отношении торговых и административно-деловых центров и некоторых других видов недвижимости взимается теперь исходя из кадастровой стоимости объектов. Для снижения этого налога можно перевести право собственности на физическое лицо (например, ИП). Использование патента также дополнительно снижает налоговую нагрузку от самой предпринимательской деятельности (освобождение от уплаты НДС, НДФЛ, налога на имущество).

Задача 6. Повышение эффективности трудовых ресурсов

«Качество работы сотрудников определяется тем, как компания достигает поставленных целей, — говорит Ирина Голоушкина. — Чтобы оценить эффективность каждого работника, сначала необходимо определить стратегические цели бизнеса — это то, что хотят видеть акционеры „на выходе“. Например, объем валовой прибыли, маржинальность, размер дивидендов. Затем надо выявить наиболее приоритетные из этих целей и определить индивидуальные показатели работы (не более шести) каждого сотрудника/подразделения компании. Далее на их основе разрабатывается система мотивации с применением коэффициентов KPI, которая помогает увязать стратегию компании с целями подразделений и индивидуальными целями работников». Помимо KPI не лишним, по словам Дмитрия Сосунова, финансового директора «Алькор и Ко» («Л’Этуаль»), будет ввести нормирование труда и операций, проводить ежедневный мониторинг этих показателей.

«Контролировать качество выполнения поставленных перед сотрудниками задач помогает косвенный метод БДДС, — говорит Ирина Голоушкина. — Он позволяет сопоставить и увязать между собой три формы бюджета (ББЛ, БДР, БДДС). Но важно не забыть сопоставить бизнес-план и бюджет-то есть определить проверочную точку, например маржинальность, отдачу на капитал и т. д.».

Так, маржинальность бюджета не должна быть ниже маржинальности бизнес-плана. При изменении бизнес-модели, то есть стратегии, компании надо провести корректировку бюджета, регламентов, индивидуальных целей. Например, в ноябре текущего года составляется бюджет на следующий год, определяются KPI, в июне следующего года происходит промежуточная оценка, понимание того, как двигаются сотрудники в рамках стратегии компании. В случае необходимости проводятся пересмотр, анализ, изменение целей. А KPI ежегодно ужесточаются, поскольку достигнутые ранее показатели эффективности являются уже платформой. Развитие означает движение вперед, и никак иначе.

При этом важно понимать, что сотрудник получает оклад за соблюдение должностной инструкции и выполнение своих непосредственных обязанностей. Премия ему полагается за достижение точечных, определенных целей, например составление бюджета к определенной дате. «Если же цели постоянно достигаются лишь на 80 процентов и ниже, значит изначально планка была завышена и ее необходимо скорректировать», — уточняет Ирина Голоушкина и добавляет, что нематериальная мотивация также может присутствовать на предприятии, например обучение сотрудников навыкам коммуникации. Дмитрий Сосунов в свою очередь предлагает ввести в штатное расписание карьерную лестницу, которая позволит молодому специалисту понимать, что через полгода он может стать ведущим сотрудником и что необходимо для этого сделать, какие знания и навыки получить.

Далее рассмотрим два подхода к управлению финансами, помогающие повысить эффективность трудовых ресурсов предприятия.

Подход 1. Централизация учета. Организация учета по юридическим лицам — обычная практика, при которой наличие главного бухгалтера в каждом юридическом лице приводит к росту штата и фонда оплаты труда. Дмитрий Сосунов предлагает применять централизованный подход управления учетными процессами: казначейством, бухгалтерским и налоговым учетом. Для этого необходимо функционально распределить обязанности, сделать так, чтобы каждый был специалистом в своем конкретном направлении.

Затем на основании функционального анализа работы сотрудников предприятия надо составить оптимальное штатное расписание, перераспределить фонд оплаты труда, что позволит получить эффект не менее 25 процентов. «В 2012 году мы решили пойти по пути создания единого отчетного центра и ликвидировали 14 региональных бухгалтерий, — вспоминает Дмитрий Сосунов. — Эффектом от внедрения изменений за два года явилось: сокращение фонда оплаты труда на 20 процентов при увеличении объема обрабатываемых операций за счет специализации».

Подход 2. Составление бюджета снизу вверх. Такой подход к составлению бюджета, по словам Елены Истоминой из НПО «Компьютер», делает сотрудников более самостоятельными, они могут сами планировать свои расходы, понимают причины этих расходов, а также экономят время на согласование. «Люди гораздо охотнее отвечают за те цифры, которые они сами спланировали», — считает она. Однако при делегировании управления расходами на более низкие уровни ЦФО финансовый директор должен обязательно передать свое видение процесса, объяснить, что важно смотреть не только на денежное выражение затрат, но и на их суть, а также на эффективность от вложенных затрат: что мы получим, если их потратим, и что получим, если не потратим. Тогда и в нестандартной ситуации подчиненные смогут самостоятельно принимать решения в рамках своего утвержденного бюджета.

Так, отталкиваясь от стратегических целей компании, проанализировав ее бизнес-процессы, выявив слабые места, разработав и внедрив программы повышения эффективности, вы поможете ей обрести финансовую стабильность.

 
Звезда
за правильный ответ
Тест
Неправильно
Правильно!
Как определить размер дефицита денежных средств?
А именно, необходимо определить коэффициент покрытия, а также эффективную процентную ставку банка, которая складывается из чистой ставки, указанной в договоре, платы за открытие кредитной линии и стоимости обслуживания расчетного счета. Далее проводится расчет коэффициента финансового левереджа (к.ф.л., финансового рычага), который показывает прирост рентабельности собственного капитала и позволяет определить оптимальную величину долговой нагрузки. К.ф.л.= размер заемного капитала/ размер собственного капитала.
С помощью расчета БДДС косвенным методом. Далее нужно изучить динамику привлечения кредитов в прошлом периоде (объемы, условия, ставки, ошибки), выбрать вид заемных средств и рассчитать коэффициенты эффективности их привлечения
Косвенным методом БДДС, который позволяет сопоставить и увязать между собой три формы бюджета (ББЛ, БДР, БДДС). Но важно не забыть сопоставить бизнес-план и бюджет — то есть определить проверочную точку, например, маржинальность, отдачу на капитал и т. д. Так, маржинальность бюджета не должна быть ниже маржинальности бизнес-плана
Обзор арбитражной практики
№ 7-8, 2014
Как спланировать возврат экспортного НДС