ещё
свернуть
Все статьи номера
статья 14 из 21
Не прочитано
10 , Октябрь 2014
Эффективность и оптимизация

Управление производственными запасами: оптимизация прибыли

Цели: выявить и устранить избытки запасов, внедрить систему мониторинга и оптимизации запасов.

Как действовать: выяснить преимущества и риски увеличения запасов, понять природу возникновения избыточных запасов и неликвидов, провести оптимизацию запасов.

Ключевой совет: управление запасами должно стать частью философии развития бизнеса.

Анна Глазкова, финансовый директор Биотехнологической компании ФОРТ, вице-президент IMA, к.э.н., МВА

При отсутствии пристального внимания и контроля «омертвление» оборотных средств в запасах становится неуправляемым процессом. Недостаток финансов приходится компенсировать привлечением дополнительных кредитных средств. При этом займы уменьшают прибыль предприятия на сумму банковских процентов. Однако необходимо отметить, что существуют также доводы в пользу увеличения запасов, и они должны быть услышаны коллегами, поскольку наличие достаточного количества запасов способствует развитию бизнеса, а именно:

  • запасы увеличивают скорость товародвижения и способствуют немедленному обслуживанию покупателей и удовлетворению клиентского запроса;
  • наличие запасов способствует снижению затрат, связанных с размещением заказов;
  • укрупнение партий снижает транспортные расходы на единицу товара;
  • наличие страхового запаса позволяет нивелировать риски, связанные с колебаниями спроса, нарушением графика поставок, простоями производства;
  • сезонный характер производства, потребления и транспортировки требует наличия дополнительного объема запасов;
  • своевременно созданные запасы позволяют извлечь дополнительную прибыль на колебаниях рыночной цены. Безусловно, спекуляции на ценах рискованны, но позволяют получить экономическую выгоду на разнице цен на сырье;
  • крупная партия закупки позволяет претендовать на преференции в виде скидок и бонусов.

То есть необходимо сосредоточиться на анализе избытка запасов с точки зрения природы и причин их возникновения.

Выявление и устранение причин избытка запасов

Избыток запасов может быть вызван, например, перестраховкой коммерсантов для своевременного обеспечения запросов клиентов или ошибками в прогнозировании, либо из-за неритмичного производственного цикла. В последнем случае необходимо сократить цикл производства и оптимизировать логистическую схему: склад, транспортировка, маршрут сборки.

пример

Для анализа причин возникновения избыточных запасов мы решили проанализировать поведение запасов в течение трех месяцев при помощи метода экспертных оценок. Эксперты, сотрудники внутренних структурных подразделений, были заинтересованы разобраться в причинах и устранении негативных последствий, поскольку сверхнормативные запасы снижали ежемесячную премию. Для начала выделили основные причины, влияющие на возникновение излишних запасов (см. табл. 1). Оказалось, что на первом месте среди негативных факторов влияния оказалась неритмичность производства (различия в работе смен, ожидание, задержки, технологические простои) — 22 процента, на втором месте — производство укрупненными партиями (20%), а на третьем месте — аварийные и плановые остановки производства из-за поломок станков, переналадки и замены пресс-форм (15%).

таблица 1. Распространенные причины возникновения излишних запасов
Причины возникновения излишних запасов%апр.-14май-14июнь-14
1Естественно возникающие запасы1024134
2Неправильный прогноз спроса на рынке, ожидание спроса1434186
3Перепроизводство для обеспечения спокойствия819103
4Производство укрупненными партиями2048268
5Неритмичность производства2253299
6Аварийные и плановые остановки1536206
7Циклы производства длиннее циклов заказов71793
8Брак и переделка дефектов41052
 ИТОГО10024013040

Эффективное использование складских помещений и рациональное размещение складских единиц учета позволяет достичь значительной экономии. По моему опыту, повысить стабильность работы склада помогают новые технологии, например штрихкодирование, RFID-метки, терминалы сбора данных. Следует также учесть, что бизнес-процессы в компании взаимосвязаны, и ошибка в планировании отделом продаж влечет за собой некорректные планы отделов производства и снабжения (см. табл. 2).

таблица 2. Запасы основного сырья для производства продукции
Функциональные подразделения, ЦФОВид запасовОстаток на складе на начало, шт.Остаток на складе на конец, шт.ПланФактОтклонение +/–Отклонение, %

Продажи

Готовая продукция

0

0

100

70

–30

–30

Производство

Незавершенное производство

0

0

100

70

–30

–30

Снабжение

Сырье и материалы

20

20

80

80

0

0

В данном случае коммерческая служба должна представить план продаж готовой продукции, на основании которого формируется производственный план и план потребностей основного сырья для производства продукции. Служба снабжения обязана сформировать план закупок сырья и материалов с учетом остатков на складе. Производственные подразделения несут ответственность за наличие сверхплановых остатков незавершенной продукции. Выполнение производственного плана и передача готовой продукции в отгрузку или на основной склад избавляют от избытка незавершенной продукции на складах производства. Вместе с тем коммерческие подразделения должны заблаговременно координировать производство при возникновении изменений в оперативном плане продаж или аннулировании заказа. Основные подразделения зависят друг от друга: гармонизация поставок и производства влияет на балансирование запасов.

Также хочу отдельно остановиться на работе с неликвидами. Очень часто менеджмент компании не уделяет им должного внимания, а зря. Итак, среди причин образования неликвидов на складах компании можно выделить несколько факторов: снижение спроса, человеческий фактор, ошибки персонала, стратегические недочеты. Согласно МСФО, оценка запасов должна проводиться по наименьшей величине из себестоимости и чистой цене возможной реализации. А снижение цены относится на уменьшение прибыли. Отмечу, что неликвиды занимают пространство и ежедневно увеличивают затраты. Обычно в себестоимость запасов не включаются такие расходы, как затраты на хранение, косвенные административные расходы, расходы на продажу, курсовые разницы. И это означает, что существуют потери, которые никто не оценивает. Рекомендую работу с неликвидами вести следующим образом.

1. Определите критерии признания неликвидов (для каждого бизнеса они разные, например брак, отсутствие продаж, низкие продажи, потеря товарного вида, пересортица и т. д.).

2. Проведите инвентаризацию, выявите и зафиксируйте неликвиды. Для того чтобы наличие неликвидов не стало неожиданностью, нужно мотивировать персонал на работу с ними (введение KPI, снижение премии из-за возникновения неликвидов).

3. Менеджмент должен проанализировать ситуацию, принять оптимальное решение и избавиться от неликвидов. Это может быть: переработка неликвидов, продажа с дисконтом, предпродажная подготовка, возврат поставщику, подарок постоянным покупателям, утилизация и пр.

В конце концов, профилактика «заболевания» всегда дешевле, нежели лечение и оперативная хирургия. И об этом — в нашем следующем разделе.

Оптимизация производственных запасов

Бороться с излишними запасами лучше, используя превентивные меры. Давайте рассмотрим наиболее важные из них.

Мониторинг. Следует наладить учет, ввести мониторинг запасов и регулярную отчетность. Для контроля объема запасов может применяться мониторинг. Вот так он может выглядеть (см. табл. 3). Для более детального анализа потребуются второй и третий уровни аналитики по объектам учета — группам и номенклатуре.

таблица 3. Мониторинг
ЗапасыНорматив, шт.Факт, шт.Отклонение +/–Отклонение, %

Готовая продукция

10

16

6

60

Незавершенное производство

10

12

2

20

Сырье и материалы

50

39

–11

–22

При желании мониторинг запасов можно сделать ежедневным. На практике анализ движения и остатков запасов удобно оценивать ежемесячно. Необоснованное увеличение запасов негативно влияет на бизнес, а значит, должно отражаться на снижении премиальной части для сотрудников предприятия.

Нормирование запасов. Расчету нормативов посвящено много теоретического учебного материала, поэтому останавливаться на методологии не буду. Необходимо провести нормирование запасов и определить необходимое количество для бесперебойного функционирования компании. В обычной практике служба, отвечающая за контроллинг/планирование/ бюджетирование, производит расчет и устанавливает нормативы для формирования прогноза, отслеживает отклонение от лимитов/нормативных значений и формирует отчет по KPI.

Планирование и прогнозирование. Для начала надо правильно спрогнозировать объем запасов. Для этого необходим алгоритм формирования прогноза: страховой запас плюс текущий запас с учетом прогнозируемого спроса. Прогнозируемый спрос предоставляется службами, отвечающими за стратегический и тактический маркетинг. Прогноз рекомендую построить по кварталам, месяцам, неделям, дням с учетом сезонности спроса.

Текущий запас — это основная часть производственных и товарных запасов для обеспечения непрерывного производственного процесса. Его величина меняется в зависимости от объемов производства, объемов продаж. Каждое предприятие самостоятельно делает расчет норматива для запасов. Некоторые считают оптимальным размером текущего запаса среднюю величину, которая рассчитывается как половина заказанной и доставленной партии товара. Другие рассчитывают максимальную величину потребности производства в ТМЦ между двумя стандартными поставками. Эта потребность определяется как произведение среднесуточного расхода на интервал поставки:

Текущий запас = Среднесуточный расход материалов × Интервал поставок (в днях)

Если требуется технологический (подготовительный) запас, то он рассчитывается по нормативам времени для подготовительных операций производства. Здесь можно использовать хронометраж для операций. Также необходим норматив на страховые запасы, которые могут потребоваться в случае различных непредвиденных обстоятельств, возможных задержек материалов или товаров в пути при доставке от поставщиков, в случае непредвиденного непрогнозируемого возрастания спроса. При укрупненной оценке страховой запас принимается в размере 50 процентов. При сезонном характере производства создаются сезонные запасы для нивелирования скачков производства и спроса в сезон.

Таким образом, экстраполируя данные и применяя незамысловатые формулы, можно определить размер запасов на предстоящий период (см. табл. 4). Вместе с тем темп роста запасов должен несколько отставать от темпа роста спроса. Это позволит существенно ускорить оборачиваемость оборотных средств. Во избежание недоразумений, путаницы и двойного толкования процедуру планирования запасов имеет смысл регламентировать в виде стандартного операционного процесса. Такой регламент может стать основой автоматизированного процесса для управленческого учета, план-фактного анализа и анализа отклонений.

таблица 4. Прогнозирование запасов, шт.
Текущий запасмесяцы 2014 года
Вид запасовянвфевмарапрмайиюниюлавгсеноктноядек

Готовая продукция

600

600

600

700

700

700

700

700

600

600

600

600

– текущий запас

400

400

400

400

400

400

400

400

400

400

400

400

– страховой запас

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

– сезонный запас

100

100

100

100

100

Незавершенное производство

375

375

375

475

475

475

475

475

375

375

375

375

– текущий запас

250

250

250

250

250

250

250

250

250

250

250

250

– страховой запас

125

125

125

125

125

125

125

125

125

125

125

125

– сезонный запас

100

100

100

100

100

Сырье и материалы

600

600

600

700

700

700

700

700

600

600

600

600

– текущий запас

400

400

400

400

400

400

400

400

400

400

400

400

– страховой запас

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

200

– сезонный запас

100

100

100

100

100

Анализ отклонений. Необходимо сравнить нормативные и фактические значения и посчитать отклонения фактических значений от нормативных. Потери от наличия сверхнормативных запасов — это фактически нереализованная прибыль в виде потерь, которые сложно посчитать и оценить, поскольку они не лежат в поле зрения аналитиков (см. табл. 5).

таблица 5. Расчет потерь от наличия сверхнормативных запасов
НаименованиеНормативФактотклонениеПотери от наличия сверхнормативных запасов
млн руб.%Млн руб.%+/–%+/–

Запасы

1600

100

2300

100

700

44

175

– сырье и материалы

600

38

1000

43

400

67

100

– основное сырье

400

25

700

30

300

75

75

– вспомогательные материалы

200

13

300

13

100

50

25

– незавершенное производство

400

25

500

22

100

25

25

– полуфабрикаты

400

25

500

22

100

25

25

– готовая продукция

600

38

800

35

200

33

50

Оценка стоимости содержания запасов. Следует оценить стоимость содержания запасов (содержание специально оборудованных помещений, а также оплату труда персонала) и стоимость замороженных оборотных средств в пересчете по ставке рыночного привлечения кредитных ресурсов. Коммерческие подразделения могут рассматривать различные сценарии по объему продаж. Соответственно, производственные подразделения и служба снабжения формируют свои планы, исходя из плана продаж.

При оценке величины запасов необходимо помнить о возникновении дополнительных затрат при увеличении плана производства и отгрузки (см. табл. 6). Рост запасов неизбежен и даже необходим для обеспечения непрерывного и ритмичного технологического цикла и устранения производственных простоев, когда выручка и объем продаж увеличиваются.

таблица 6. Альтернативные варианты расчета запасов для различных производственных сценариев
Производственные сценарии1-й вариант2-й вариант3-й вариант
млн руб.%млн руб.%млн руб.%

Выручка/отгрузка

10 000

100

15 000

100

23 000

100

Запасы

1600

16

2300

15

1500

7

– сырье и материалы

600

6

1000

7

600

3

– незавершенное производство

400

4

500

3

400

2

– готовая продукция

600

6

800

5

500

2

Очевидно, что при рассмотрении альтернативных сценариев целесообразно рассматривать затраты на обслуживание кредита, затраты на хранение запасов, потери от списания неликвидов в сравнении (см. табл. 7).

таблица 7. Альтернативные варианты фактических затрат по обслуживанию текущих производственных запасов для различных производственных сценариев
Производственные сценарии1-й вариант2-й вариант3-й вариант
Фактические затраты по текущим производственным запасам, в годмлн руб.% от выручкимлн руб.% от выручкимлн руб.% от выручки

Выручка/отгрузка

10 000

100

15 000

100

23 000

100

Затраты на обслуживание кредита

160

1,6

230

1,5

150

0,7

Затраты на хранение запасов

400

4,0

575

3,8

375

1,6

Неликвиды на списание

28

0,3

38

0,3

14

0,1

ИТОГО

588

5,9

843

5,6

539

2,3

Инвентаризация складских остатков. Следует регулярно проводить инвентаризацию складских остатков, это позволит застраховаться от появления неликвидов и затрат на их содержание или, по крайне мере, можно будет быстро реагировать на проблему.

Налаживание партнерских отношений. Надо наладить долгосрочные партнерские отношения с поставщиками — это поможет планировать регулярные поставки, минимизировать запасы и получить дополнительные преференции от поставщиков в виде отсрочки платежей и скидок.

Внедрение ключевых показателей: оценка результата и мотивация. Следует внедрить контроль целевых показателей и мотивационную модель для менеджмента. Сверхнормативные запасы должны снижать ежемесячную премию. В качестве целевых показателей KPI можно рассмотреть следующие варианты: время обслуживания покупателей; снижение затрат, связанных с размещением заказов; снижение транспортных расходов; снижение производственных затрат на единицу изделия; лимит по объему запасов (готовая продукция, сырье и материалы на складе и пр.) Для оценки результата рекомендую использовать KPI в качестве инструмента, стимулирующего ответственные подразделения на улучшение показателей (оптимизации складского хранения, исключение неликвидных запасов, увеличении оборачиваемости запасов и пр.). Например, на предприятии внедрена система KPI, позволяющая мотивировать сотрудников посредством ежемесячной оценки исполнения бонусных планов. В системе оценки ключевых показателей бизнеса «Запасы» занимают одно из ключевых значений. Данный показатель ограничивается — «не более планового значения». Однако рост производственных объемов и выручки приводят к увеличению фактических значений по запасам сырья, основных и вспомогательных материалов, незавершенного производства и готовой продукции на складе.

В любом случае, необходимо разбираться в причинах отклонений для того, чтобы понять, не носит ли появление избыточных запасов системный характер и какие факторы на это влияют.

Оценка оборачиваемости запасов. Уделите свое внимание такому показателю, как оборачиваемость запасов в динамике. Это поможет быстро отследить негативный тренд при снижении скорости, что свидетельствует об «омертвлении» запасов:

Оборачиваемость запасов = Выручка / Средняя стоимость запасов и затрат

Оптимизация товарных запасов рассматривается, как снижение затрат на их создание и обслуживание. Оптимальный заказ позволит сократить расходы на хранение запасов. Определить оптимальный размер заказа можно при помощи формулы:

где Q — оптимальный размер заказа;

C — стоимость размещения заказа;

D - необходимое количество единиц запаса в год;

Н - стоимость хранения одной единицы в год.

Для того чтобы определить, насколько выгодно предложение поставщика «предоставить дополнительную оптовую скидку на увеличенный объем заказа», необходимо посчитать альтернативные варианты и выяснить при каком размере заказа затраты минимальны.

личный опыт

Константин Утолин, финансовый директор ООО «Кентавр Холдинг»

В ходе изучения возможностей по ускорению оборачиваемости складов мы установили, что почти в 70 процентах случаев сборка заказа начиналась только после звонка водителя или менеджера покупателя о том, что машина вышла по адресу нашего склада. Самым простым действием, ускоряющим процесс формирования и отгрузки заказа, стала передача на склады вечером предыдущего дня сразу всех накладных на завтра. Это позволяло утром начать комплектование и предварительное оформление заказов, не дожидаясь прибытия автомобилей. Такие простые меры позволили сократить время простоя автомашин в среднем в полтора раза. Далее из опросов кладовщиков и начальника склада мы установили, что они уже примерно представляли, автомобили каких клиентов и поставщиков в основном пребывают в те или иные интервалы времени. Чтобы сделать эту эмпирическую информацию доступной анализу и расчету, мы обязали всех кладовщиков вести учет времени прибытия автомобилей клиентов и поставщиков. Так мы установили не только часы максимальной загрузки склада отпуском и приемом товаров, а еще и определили время загрузки и отправки (на что влиял уже средний цикл отбора склада) автомобилей разных клиентов, а также время прибытия и разгрузки автомобилей поставщиков. Мы смогли рассчитать, в какие моменты времени могли пересекаться и тем самым мешать друг другу входящие и выходящие внутрискладские потоки перемещения товаров. А также установили интервалы времени, наиболее свободные от прибытия на склад машин — начало дня с 9 до примерно 9.45 и ближе к концу дня, начиная примерно с 16.30. Именно в эти интервалы мы могли присылать на склады машины нашей собственной фирмы, понимая, что и они не будут стоять в очереди, ожидая погрузки, и не будут мешать загрузкам и выгрузкам автомобилей клиентов и поставщиков. Также помимо оптимизации времени приезда на склады наших собственных автомашин мы постарались, насколько смогли, оптимизировать и время приезда автомобилей поставщиков (с ними об этом можно было договариваться, в отличие от покупателей, которые забирали товар тогда, когда это было удобнее им самим). В итоге нам удалось достичь того, что погрузочно-разгрузочные зоны наших складов были заняты в течение дня равномерно, а не пиково, когда-то густо, то пусто, и наши собственные автомобили имели минимальное время простоев на погрузке и разгрузке.

Управление запасами: ABC, XYZ-анализ. В целях управления запасами эффективно использование ABC- и XYZ-анализов, основанных на правиле Парето. На теории подробно останавливаться не буду, отмечу лишь, что ABC-анализ нужен для понимания того, какая группа товаров приносит основной объем доходов. Также отмечу, что целесообразно использовать автоматизированные системы управления для оценки каждого вида запаса (сырья, готовой продукции, материалов и т. д.).

XYZ-анализ предназначен для учета неопределенностей, возникающих в продажах и логистике. Главная цель — поставить точно вовремя, в назначенный срок (Just in Time), то есть закупать ее в минимальном количестве, чтобы не «омертвлять» капитал в запасах и не препятствовать ритмичному ходу производства.

Для достижения наибольшей точности и определенности можно одновременно применять АВС- и XYZ-анализ. Он помогает классифицировать запасы по степени значимости и точности прогноза. Наиболее точный прогноз и наиболее значимая группа — АХ, наименее точный прогноз и наименее значимая группа — СZ. Можно предусмотреть разные варианты анализа. Например, сделать АВС-анализ по показателю «доход», XYZ-анализ — по показателю «объем продаж в штуках». Выбор аналитического признака производится по параметрам: контрагент, номенклатура, менеджер.

Выводы и рекомендации, которые надо сформулировать на основании данного АВС/XYZ-анализа, следующие:

  • запасы группы, А — наиболее значительны, их целесообразно закупать периодично, по графику и более мелкими партиями, чтобы не замораживать оборотные средства;
  • запасы группы С — менее значительны, эти позиции можно рекомендовать закупать укрупненными партиями;
  • запасы группы Х (АХ, ВХ, СХ) имеют высокую вероятность точности прогноза — соответственно имеет смысл заключить долгосрочные контракты на поставку (на 1 год). Длительные отношения с поставщиком позволяют получить дополнительную скидку, отсрочку платежа и договориться о равномерных регулярных поставках;
  • запасы группы Z (АZ, ВZ, СZ) сложно планировать, не прослеживается закономерность и регулярность; эти позиции имеют низкую вероятность точности прогноза — это значит, что целесообразно совершать целевые поставки под конкретные заказы.

Неизбежные запасы и увеличение числа дней их оборачиваемости свидетельствуют о неэффективном процессе и несбалансированной работе подразделений. Потраченное время и ресурсы для управления запасами должны быть адекватны и соизмеримы с полученным результатом.

Главный вывод из всего вышесказаного: одно из основных условий оптимизации запасов предприятия и успешного управления ими — пристальное внимание менеджмента, эффективное управление запасами и непрерывный мониторинг.

 
Звезда
за правильный ответ
Тест
Неправильно
Правильно!
Как избежать ошибок в планировании отдела продаж, которые влекут за собой составление некорректных планов отделов производства и снабжения?
Служба снабжения обязана сформировать план закупок сырья и материалов с учетом остатков на складе. Производственные подразделения несут ответственность за наличие сверхплановых остатков незавершенной продукции. Выполнение производственного плана и передача готовой продукции в отгрузку или на основной склад избавляют от избытка незавершенной продукции на складах производства. Вместе с тем, коммерческие подразделения должны заблаговременно координировать производство при возникновении изменений в оперативном плане продаж или аннулировании заказа. Основные подразделения зависят друг от друга: гармонизация поставок и производства влияют на балансирование запасов.
Поручить финансовой службе контролировать работу отдела продаж
Коммерческой службе поручить предоставить план продаж готовой продукции, на основании которого формируется производственный план и план потребностей основного сырья для производства продукции
Обзор арбитражной практики
№ 10, 2014
Финансовый анализ как способ обоснования рентабельности сделки