ещё
свернуть
Все статьи номера
статья 20 из 26
Не прочитано
1 , Январь 2015
Бизнес-кейс

«Чтобы достигнуть необходимого уровня рентабельности, требовалось в четыре раза увеличить товарооборот»

Анна Грачева, вице-президент по финансам НПДП «Логос», оценила доходы и расходы проекта, выявила факторы, которые существенно влияют на выполнение плана в части торговой наценки.

Ситуация:

Несмотря на значительный рост продаж, операционная прибыль интернет-магазина постоянно падала

Интернет-торговля активно развивается, и число покупок, совершенных онлайн, ежегодно растет. Потенциальных покупателей данный формат привлекает удобством процесса выбора необходимого товара, а также возможностью сэкономить. Продавцам он также сулит немалую выгоду, в том числе в виде снижения расходов. Однако развитие интернет-магазинов имеет важные особенности, которые отличаются от правил продвижения офлайн-точек продаж. И если не учитывать эту специфику, то даже при растущих продажах интернет-магазина вряд ли удастся достичь желаемых финансовых результатов. С такой ситуацией мы столкнулись, развивая свой онлайн-проект.

На бюджетном комитете мы постоянно наблюдали картину, когда при существенном росте оборота продаж финансовый результат интернет-магазина лучше не становился, а даже, наоборот, ухудшался. При открытии данного направления мы рассчитали бизнес-план. И сверка с ним показывала, что фактическое отставание по выручке от утвержденного плана было минимальным, а операционная прибыль различалась, причем в разы. По истечении двух лет после запуска онлайн-проекта стало очевидно, что его окупаемость откладывается на следующий век. Но это было недопустимо. И мы с головой погрузились в поиски причины описанной проблемы. Проведя анализ доходов и расходов интернет-магазина, нашли ответ на финансовую загадку.

Возможные действия:

Интернет-торговля — рынок растущий. В отличие от офлайна покупатель легко и быстро может сравнить один и тот же товар в различных интернет-магазинах, и чаще всего одним из решающих факторов покупки является цена. И онлайн-точки продаж используют разные способы, чтобы сделать этот инструмент более влиятельным.

Способ 1. Обычно интернет-магазины стараются демонстрировать минимальные цены, используя знаковые товары — так называемые маячки, для поддержания увереннности у покупателей, что данный интернет-магазин является самым дешевым.

Способ 2. Во всех интернет-магазинах существует система лояльности, когда постоянные клиенты получают скидки при покупках.

Способ 3. Довольно часто интернет-магазины проводят маркетинговые акции, которые основаны на снижении цены предлагаемой продукции.

На практике же реализация всех этих способов повышения привлекательности ценовых предложений помимо того, что способствует увеличению потока покупателей, одновременно понижает торговую наценку и уменьшает прибыль предприятия. Поэтому тема наценки в интернет-магазинах является злободневной, и план по ней практически никогда не выполняется. Более того, несмотря на все усилия менеджмента, из квартала в квартал средневзвешенная наценка понижается. Именно так и было в нашем интернет-магазине.

Кроме того, проведенный нами анализ доходно-затратной части показал, что предприятие имеет существенную долю переменных затрат (52%), которые напрямую зависят от объемов продаж, а именно транспортные расходы, комиссионное вознаграждение пунктам выдачи, сдельная зарплата (на 90%) складского персонала. Соответственно, при росте объемов продаж пропорционально растут и эти переменные затраты, которые «сжирают» существенную долю той самой падающей наценки.

И так из квартала в квартал: товарооборот растет, наценка немного падает, переменные затраты растут в пропорции с товарооборотом, и на покрытие постоянных расходов каждый раз остается все меньшая сумма.

Необходимо отметить, что в целом идея большой доли переменных расходов в общей структуре затрат неплоха, но только на стагнирующем или падающем рынке, то есть когда менеджмент компании не планирует значительно увеличивать товарооборот и имеются существенные риски его падения. В таком случае при сокращении доходной части пропорционально сокращается и большая доля затрат. Иными словами, при такой схеме предприятие чувствует себя лучше, чем если бы затраты были фиксированными. Однако на растущем рынке, каковой является интернет-торговля, компании нельзя иметь большую долю переменных затрат, поскольку это изначально существенно снижает ее рентабельность.

Было очевидно, при сохранении построенной модели бизнеса и существующих параметров ситуация с финансовыми показателями у нашего интернет-магазина будет и далее развиваться аналогичными темпами. А для достижения необходимой рентабельности необходимо увеличить товарооборот в четыре раза (что является фантастикой).

Что делать?

Если вы знаете, как помочь Анне Грачевой решить эту, казалось бы, неразрешимую проблему, обязательно напишите об этом главному редактору журнала «Финансовый директор» Ольге Филатовой по адресу: o.filatova@action-media.ru. В февральском номере журнала мы опубликуем ваши идеи.

Какие налоговые изменения 2015 года выгодны бизнесу?
№ 1, 2015
Современный финансовый директор в поисках вдохновения и ресурсов для развития