ещё
свернуть
Все статьи номера
8 , Август 2017
Планы и бюджеты
Оптимизация

Как безболезненно скорректировать работающий бюджет

  1. Решите, надо ли менять бюджет
    Определите, есть ли в вашей компании индикаторы, которые прямо или косвенно сигнализируют, что пора корректировать планы.
  2. Изменяйте только ключевые статьи
    Не тратьте время и ресурсы на изменение доходных и расходных статей, если в общем бюджете они составляют не более 1 процента.
  3. Подготовьте бюджетные формы
    Разошлите в подразделения готовые формы с нужной аналитикой. Часть полей защитите от изменений, чтобы сократить проверку.
Игорь Селиванов, Финансовый директор холдинга РБК

Не придерживайтесь утвержденного бюджета в течение всего года. Ситуация в компании постоянно меняется, значит и бюджет, который приняли в одних условиях, нужно периодически пересматривать или проверять на актуальность. Делайте это хотя бы один раз в середине бюджетного года.

В своей компании мы готовим уточненный прогноз бюджета в конце лета. Это связано с тем, что значительная часть бизнеса — медийные активы, и выручка от них зависит от сезонности. К началу осени мы обычно лучше понимаем, как компания будет работать в самый высокий сезон с сентября по декабрь, и, исходя из этого, пересматриваем часть планов.

Индикаторы того, что бюджет пора изменить

В разных компаниях во время корректировки бюджета обычно возникают однотипные проблемы. Чаще всего их причина в недостатке или отсутствии информации. Существуют индикаторы, которые прямо или косвенно сигнализируют о том, что пора изменить планы.

Много внебюджетных расходов. Если финансовый директор начинает регулярно утверждать сверхбюджетные расходы, пора пересмотреть бюджет. Для меня индикатор — более пяти-шести заявок сверх бюджета в неделю.

Учтите в KPI руководителей ЦФО персональную ответственность за бюджет и его превышение

Существенные отклонения по крупным статьям затрат. Это касается как превышения бюджетных показателей, так и существенного недовыполнения их по расходам. Если по статье затрат, которая составляет более 5 процентов ваших расходов, есть отклонения в 10 процентов и более в любую сторону — это повод задуматься об актуальности бюджета.

Значительное отклонение по выручке. Если компания получает меньшую выручку, значит, обязательно нужно пересмотреть расходную часть. Иначе рискуете обнаружить незапланированный кассовый разрыв. Если несмотря на несоответствие выручки продажи существенно превышают плановые показатели, вносить изменения в план продаж желательно, но необязательно.

Кардинально изменились внутренние условия в организации. Если поменялась организационная структура, компания купила новые активы или продала часть крупных бизнес-единиц, сменился менеджмент в ключевых подразделениях, то целесообразно проверить, актуален ли бюджет.

Сильно изменились внешние условия. Резкие скачки валютных курсов, кризис на рынке, санкции — повод пересмотреть бюджет компании. Как минимум сформируйте запасной пессимистичный вариант.

Произошли чрезвычайные происшествия. Организации редко учитывают в своих бюджетах риск маловероятных событий, например пожара на одном из складов компании или банкротства крупнейшего поставщика. Поэтому, если подобная ситуация возникла, бюджет компании обязательно нужно пересмотреть.

Правила корректировки бюджета

В первую очередь руководствуйтесь принципом разумности и достаточности, то есть если для компании отклонение какой-то статьи в 10 процентов несущественно, то нет смысла менять бюджет при таких показателях. Расскажу, каких еще правил мы придерживаемся при ежегодном пересмотре бюджета.

Изменяем только ключевые статьи бюджета. Не стоит тратить ресурсы на изменение доходных и расходных статей, если в общем бюджете они составляют не более 1 процента.

Всегда актуализируем бюджет фонда оплаты труда (ФОТ). Именно в нем часто возникает накопленная за счет незаполнения вакантных ставок экономия. К тому же во многих компаниях он составляет значительную часть затрат, например в нашей — более 35 процентов от общих.

Обязательно актуализируем бюджет капитальных затрат. Независимо от того, какую долю он занимает в общих расходах, когда пересматриваем бюджет, всегда перерабатываем и бюджет капитальных затрат.

10
процентов —

критичный размер отклонений для статей, которые составляют более 5 процентов расходов

Опираемся на максимально доступную фактическую информацию. Исходим прежде всего из фактических показателей, которые доступны к моменту подготовки изменений. Все прогнозы, как и при первоначальном бюджетировании, сравниваем с уже имеющимся трендом.

Подходим консервативно. В своей компании мы осторожно оцениваем прогнозируемое увеличение выручки и сокращение затрат, чтобы не внести показатели, которые не сможем выполнить. Но цели и задачи подразделениям ставим с расчетом на оптимистичный сценарий бюджета.

Не сокращаем прибылеобразующие статьи. Создали перечень защищенных расходов. Например, чтобы выполнить план по выручке, компании необходимо потратить определенную сумму на контекстную рекламу в интернете. Когда сокращаем бюджетные расходы, например при падении выручки, такие статьи не трогаем, так как если откажемся от них, доходы упадут еще больше.

Обновляем бюджет сверху вниз. В случае если инициатором обновления выступает финансовая служба, мы изначально устанавливаем бюджетные параметры, основанные на реальной экономической ситуации в компании. Так мы значительно снижаем элемент «творчества» отдельных структурных подразделений.

Ошибки при актуализации планов

Компании, когда вносят изменения в сверстанный бюджет, часто совершают ошибки, которые впоследствии могут негативно сказаться на бизнесе.

Бюджет обновляют в авральном режиме. Часто из-за того, что финансовая служба мало взаимодействует с другими подразделениями компании, любое масштабное обновление утвержденного бюджета превращается в аврал.

В результате в лучшем случае приходится делать много лишних итераций, а в худшем — сотрудники допускают ошибки.

Например, если работники коммерческой службы не знают, что необходимо обновить бюджет продаж к определенному сроку, и не готовятся к нему в течение года, то уточненный план, который они сформируют во время аврала, не будет актуальным.

Решение. Регулярно проводите подготовительную работу с подразделениями, которые составляют бюджеты. Напоминайте, что финансовая служба запросит необходимые обновления минимум за месяц.

Не учитывают стратегические цели и планы компании. В течение года планы компании как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу могут измениться, но ответственные за бюджетирование сотрудники не всегда узнают об этом вовремя. В результате актуальные цели компании не совпадают с теми, которые внесли в бюджет.

Решение. Если в финансовой службе нет информации о переменах в стратегии компании, до обновления бюджета уточните, все ли цели остались неизменными.

Создайте перечень защищенных расходов, от которых нельзя отказаться

Бюджет корректируют формально. Часто сотрудники финансовой службы и центров финансовой ответственности (ЦФО) относятся к подготовке изменений формально. Это связано с непрофессионализмом и низкой финансовой дисциплиной в организации, при которой работники не считают бюджетирование важным процессом, который влияет на их работу. Чтобы составить обновленные планы, они накладывают тренды предыдущих месяцев на прогнозный период и не учитывают остальные факторы. Это грозит излишне заниженными или завышенными бюджетными расходами.

Решение. Возложите персональную ответственность за бюджет и его превышение не только на финансистов, но и на руководителей ЦФО. Учтите в системе мотивации для топ-менеджмента стимулы соблюдать финансовую дисциплину.

Накопленную экономию по расходам распределяют в прогнозные периоды. Эта ошибка — пережиток периода плановой экономики, но сохранилась во многих организациях до сих пор.

Часто владельцы бюджетов отказываются отдать любую накопленную к моменту обновления планов экономию по статьям. Они мотивируют это тем, что «их рачительное отношение к расходам привело к экономии, но эти расходы обязательно случатся ближе к концу года». В результате обновление бюджета становится бессмысленным.

Решение. Утверждать перенос экономии должны совместно владельцы бюджетов и финансовый директор. Сразу закрепите в регламенте, экономию по каким статьям руководители подразделений могут переносить на будущие периоды, а по каким нет.

Не обновляют бюджеты ФОТ и доходов. Штатное расписание и планы любой крупной организации меняются ежедневно, поэтому важно всегда работать с актуальным бюджетом ФОТ. Кроме того, в нем часто накапливается экономия, если компания не очень активно заполняет вакансии в штатном расписании.

Если фактический тренд по доходам существенно ниже планового — обязательно нужно обновить бюджет доходов. Если фактическая выручка превышает плановую, обновлять планы по ней не так критично. Но даже в этом случае пересматривайте бюджет продаж, чтобы оперировать актуальными прогнозами на конец года. Они помогут, когда будете готовить бюджет на следующий период, потому что этот процесс начинается до того, как вы получите факт за текущий год.

Решение. Закрепите в бюджетном процессе необходимость регулярно оценивать и обновлять бюджеты ФОТ и выручки.

Владельцы ЦФО излишне вовлечены в обновление. Это растягивает процесс планирования, приводит к бесчисленным согласованиям даже небольших цифр, усложняет консолидацию. В итоге финансовой службе приходится обрабатывать идеи неподготовленных к бюджетированию подразделений, которые они представляют в свободной форме.

Случай: 20 листов Word

В моей практике был случай, когда сотрудники одного из подразделений компании прислали бюджет в виде таблицы на 20 листах в формате Word. Финансисты потратили несколько дополнительных часов на то, чтобы интегрировать его в стандартные бюджетные формы.

Решение. Определите критичные и некритичные для компании статьи бюджета. По некритичным сократите взаимодействие с ЦФО во время обновления бюджетных показателей.

Например, по командировочным или хозяйственным расходам некрупных подразделений самостоятельно сформируйте плановые показатели в финансовом блоке и доведите их до ЦФО как окончательные.

Схема обновления бюджета

Обновленный прогноз мы готовим ежегодно в конце лета. Для этого разработали методологию, которая позволяет минимизировать сложности при обновлении текущего бюджета компании и снизить риск ошибок.

Как подготовить обновленный бюджет

1. Соберите фактические данные.

2. Подготовьте бюджетные формы.

3. Определите ЦФО, требующие пересмотра бюджета.

4. Определите статьи расходов и ЦФО, требующие согласования у владельцев бюджетов.

5. Подготовьте обновленные бюджетные формы.

6. Разошлите и согласуйте обновления с подразделениями.

7. Консолидируйте бюджет.

Фактические данные собираем в августе за семь месяцев. К моменту, когда завершаем подготовку прогноза, получаем итоговые показатели за последний месяц лета и сравниваем прогнозные цифры на него с фактом и предварительными цифрами сентября. Это позволяет проверить реальность прогноза.

Так как бюджетирование проводим в Excel, для всех ЦФО заранее подготовили бюджетные формы для заполнения со всей необходимой аналитикой. Некоторые поля в них защитили от изменений, чтобы сократить «творческий подход» руководителей ЦФО. Также настроили первоначальную проверку ошибок, она экономит время финансистов, которые в дальнейшем консолидируют эти формы.

После того как получаем фактические данные для бюджетных форм, определяем те ЦФО и статьи затрат, которые нужно обновить. Финансовая служба решает, с какими ЦФО и по каким статьям требуется совместное утверждение прогнозных цифр, а по каким мы сами назначим бюджетные показатели. Обычно это уже устоявшийся список, который практически неизменен каждый год.

Затем бюджетные формы рассылаем по ЦФО, и они заполняют их. Предварительно их утверждает заместитель финансового директора, ответственный за бюджетирование и контроллинг, а итоговый вариант — финансовый директор. После этого финансисты консолидируют бюджеты ЦФО, и объединенный прогноз холдинга рассматривает и утверждает финансовый директор. Для актуализированных планов у нас упрощенная процедура утверждения, которая не требует участия генерального директора и совета директоров компании.

До конца года мы работаем по согласованному летом прогнозу и сравниваем с ним все заявки на расходы, фактическую выручку и другие показатели.

 
Звезда
за правильный ответ
Тест
Неправильно
Правильно!
Что делать с накопленной экономией по расходам?
Утверждать перенос экономии должны совместно владельцы бюджетов и финансовый директор. Сразу закрепите в регламенте, экономию по каким статьям можете переносить на будущие периоды, а по каким нет.
Индивидуально для каждой статьи решать переносить или нет на будущие периоды.
Распределить в прогнозные периоды.