Вложили в стройку 28 млн рублей своих средств, а привлекли 8 млрд

Екатерина, Вы стали победителем в номинации «Максимально выгодная сделка по привлечению заемных средств». Расскажите, пожалуйста, подробнее о своем достижении.

Нам требовалось привлечь финансирование под один из региональных проектов. Все осложнялось тем, что минимальная сумма собственных вложений, на которой настаивал банк, составляла 500 млн руб. Для нас это было критично. Участие в проекте подразумевало достройку других проблемных объектов в регионе, и мы уже потратили на нее 500 млн руб. собственных средств. Максимум, что мы еще могли вложить, сохранив при этом хотя бы небольшую маржу, — 50 млн руб.

Начались переговоры с банком, которые продолжались почти год. Но это того стоило, так как в итоге мы вложили всего 28 млн руб. собственных средств, а привлекли 8 млрд.

Как Вам это удалось?

По опыту я знаю, что с банками надо работать открыто и честно. Поэтому мы прямо предложили: давайте вместе подумаем, как можно все-таки уменьшить первоначальные вложения.

Для начала банк посчитал оптимистичную финансовую модель и заложил в нее цену продаж, которая была выше рынка процентов на 20. Но мы-то понимали, что если в кредитном договоре в качестве ковенантов зафиксируют показатели из этой модели, мы их просто не выполним.

В итоге после нескольких итераций финансовую модель для кредитного комитета сделали достаточно оптимистичной, но в качестве ковенантов кредитного договора прописали те минимальные показатели, которые были в реалистичной модели.

В результате этих договоренностей мы снизили сумму собственного участия до 200 млн руб. Чтобы еще больше сократить наши вложения, договорились с банком о передаче в залог объекта недвижимости. Одновременно прописали в договоре, при достижении какой степени готовности проекта выведем актив из-под залога.

Таким образом, мы оплатили за счет собственных средств только разрешение на строительство и комиссию банка, половину которой договорились оплатить после начала второй очереди строительства.

Какие еще есть нюансы при подготовке финансовых моделей для банков?

При подготовке моделей мы рассчитываем движение денег таким образом, чтобы кредит был погашен к моменту ввода объекта в эксплуатацию. После этого открывается эскроу-счет, и мы можем распоряжаться не только накопившимися средствами, но и новыми поступлениями. В связи с этим, чтобы сократить потребность в кредитных средствах, часть платежей нашим партнерам мы откладываем как раз до погашения кредита и сдачи объекта.

Например, разбиваем агентское вознаграждение за продажу квартир на две части: основная выплачивается сразу, а вторая после открытия эскроу-счета. То же самое касается гарантийного удержания, которое перечисляется генподрядчику после сдачи объекта в эксплуатацию.

Перераспределение платежей не увеличивает общую маржу по проекту, но сокращает потребность в кредитных средствах и, как следствие, уменьшает требуемую сумму вложения собственных средств.

Вы работаете с одним банком?

Нет, сейчас у нас в портфеле пять банков. Хотя еще в 2022 году на 97 процентов мы работали с одной кредитной организацией. Сейчас снизили этот показатель до 75 процентов и будем продолжать процесс. Например, разделили банки по регионам.

Бывают ли у компании кассовые разрывы на подготовительном этапе? Если да, то как с ними справляетесь?

Кассовый разрыв может возникнуть на этапе покупки земельного участка и до получения разрешения на строительство. Конечно, у нас есть собственные средства, плюс мы привлекаем инвесторов в разных регионах. Также на этом этапе берем бридж-кредиты. Они дороговаты, но их можно быстро получить. Как только открывается проектное финансирование, рефинансируем бридж-кредиты.

Можете спрогнозировать, что будет с ценами на жилую недвижимость в ближайшие год-два?

В регионах дешеветь точно ничего не будет. Из-за роста ключевой ставки дорожают материалы, что влечет за собой рост себестоимости строительства. При этом любой девелопер находится под пристальным контролем банков, которые его кредитуют. Он не может снизить маржу и поэтому вынужден поднимать ценник.

Конечно, никто не говорит о росте на 20–30 процентов. Но на 2024 год мы, например, заложили в бюджет увеличение цен на 12–15 процентов. Притом что в I квартале было существенное затишье, которое мы, правда, ожидали.

Одна из причин затишья — изменение условий льготной ипотеки. Люди еще не осознали, что это окончательно, и пока не готовы смириться. Тем не менее все банкиры единодушно нам заявили: вы лучше план продаж по квадратным метрам не выполняйте, но цены держите.

В отношении региональных проектов могу сказать, что сейчас выгодно вкладываться в недвижимость в Уфе. В следующие пару лет она будет дорожать.

Вот в Московской области сложно поднимать ценник, потому что покупатель сразу уходит в Москву. При этом московские застройщики на самом деле могут давать скидки и дают их — так как рынок был перегрет в 2022 году, у них есть запас по марже, и сейчас идет небольшой откат. Но это касается только Москвы и, может быть, Питера и Нижнего Новгорода. Все остальные регионы дешеветь не будут.

Вам приходилось сталкиваться с предложениями налоговиков доплатить НДС за какие-то компании из общей цепочки?

Да, нас не раз вызывали на допросы — и застройщиков, и генподрядчиков, но до суда ни одно дело не дошло. Предлагали доплатить за каких-то субподрядчиков, с которыми мы напрямую ничего не оформляли. Но у меня позиция жесткая. Как только мы кивнем и заплатим, налоговая будет думать, что у нас все-таки что-то не так, раз мы согласились, и начнет давить на нас еще сильнее.

Вы используете налоговую оговорку в контрактах?

Да, чтобы к нам было меньше вопросов, мы совместно с юристами внесли во все договоры налоговую оговорку. Кроме того, к каждому контракту собираем пакет тендерной документации, в котором есть все сведения о подрядчике и порядке его выбора. Начиная с 2021 года записываем на видео подписание всех крупных контрактов.

Расскажите о структуре вашей службы.

В моем ведении находится девелоперское направление группы. До 2024 года у меня в подчинении было три службы: управление привлечения финансирования, управление бухгалтерского и налогового учета и управление казначейства, бюджетирования и отчетности. Эти службы объединены в финансово-экономический департамент.

С 2024 года мне в подчинение добавили департамент развития и вновь созданное управление тендеров и закупок. Конечно, мы и раньше проводили тендеры, но ими ведал строительный департамент. Теперь передо мной стоит задача до конца 2024 года выстроить работу управления как самостоятельной службы.

Как часто готовите бюджеты?

У нас есть стратегический план развития по проектам на ближайшие пять-семь лет. Затем идут годовые бюджеты. Департамент строительства, департамент исходно-разрешительной документации и департамент развития дают укрупненные планы по затратам, а коммерческий департамент — план продаж. На основании этих данных финансово-экономический департамент готовит укрупненный бюджет на год, который утверждается на совете директоров. Далее начинается поквартальное, ежемесячное и понедельное планирование. Один раз в месяц проводим бюджетный комитет, на котором каждый департамент подает свои заявки на платежи уже со ссылкой на договоры и выполнение.

Мы ориентируемся на годовой бюджет, и кардинально у нас, как правило, ничего не меняется.

Вы уже автоматизировали бюджетирование и подготовку управленческой отчетности?

Да, как раз с этого года запустили бюджетирование ДДС, согласование платежей, подготовку управленческой отчетности и план-фактный анализ в специальной программе. Потратили на ее разработку два года.

В начале года мы внесли в программу всю договорную базу. Фактические данные перенесли из «1С». По каждому текущему договору занесли все условия, которые учитываются при формировании графиков финансирования.

Теперь все платежи из банк-клиента автоматически загружаются не только в «1С», но и в новую программу. В ней работают и застройщики, и генподрядчики. Плюс добавили аналитику, по которой автоматически собираются отчеты для банков.

Почему решили разрабатывать свою программу, а не дорабатывать «1С»?

Автоматизация в строительстве очень сложная. Нам нужно было зашить в едином контуре укрупненные и локальные сметные расчеты, порядок взаиморасчетов по каждому проекту и контрагенту и пр. Ведь нам нужно понимать рентабельность каждого проекта.

Доработка на базе «1С» обошлась бы дороже и, скорее всего, заняла бы больше времени. К тому же мы не нашли разработчиков, которые были бы готовы взяться за такую задачу. Написать заново нам показалось проще и дешевле. Результатом мы довольны. До конца 2024 года мы должны завершить автоматизацию управленческой отчетности, чтобы руководители проектов в онлайн-режиме видели аналитику плановых и фактических показателей по выручке и статьям затрат.

Какие еще задачи стоят перед Вами в 2024 году?

Мы в этом году планируем перейти на подготовку отчетности по МСФО. Во-первых, это пригодится в общении с банками, а во-вторых, мы задумываемся о выпуске своих облигаций в будущем.

Еще одна глобальная задача, которая стоит передо мной, — получение разрешения на строительство 106 тыс. кв. м.

Расскажите о своем карьерном пути.

У нас в семье три поколения строителей: прадедушка, дедушка и папа. Папа мечтал, чтобы я стала банкиром, и я даже выучилась по этой специальности, но в итоге все равно пришла в стройку.

После 11-го класса я поступила в Московский банковский колледж при Сбербанке. Затем на договорной основе перешла на четвертый курс вечернего отделения РЭУ им. Г.В. Плеханова, который в то время был академией.

Мне и другим сокурсникам поставили условие: если мы работаем в Сбербанке, то платим за обучение 350 долл. в год, если нет — 3,5 тыс. долл. за семестр. Поэтому я отработала операционистом в Сбербанке от звонка до звонка. Мне очень не нравилась эта профессия. И как только защитила диплом, сразу написала заявление об уходе, о чем ни разу не пожалела.

Меня взяли экономистом в управление механизации группы компаний «Мосфундаментстрой-6». Через год я перешла в главную компанию, где спустя небольшое время заняла должность начальника планово-экономического отдела.

Потом головная компания стала делиться на отдельные юрлица, и через пять лет после окончания академии я стала заместителем генерального директора по экономике и финансам генподрядной организации.

Потом был строительный холдинг «КРОСТ», в котором я проработала семь лет заместителем начальника планово-экономического управления. Я отвечала за привлечение проектного финансирования и за себестоимость половины проектов. Это глобальная работа, так как «КРОСТ» на 90 процентов справляется собственными силами.

Затем меня пригласили в «Садовое кольцо». Я сразу получила большой кредит доверия, что очень важно при работе с финансами.

Мне дали большую свободу в принятии решений и организации процессов. При этом мне пришлось погружаться в бухгалтерские и налоговые вопросы, которыми я раньше не занималась. Кроме того, я отвечала и за стоимость стройки, и за проектное финансирование. Компания росла, и мои знания тоже росли.

Вы что-то поменяли в работе финансового департамента, когда пришли в компанию?

В первую очередь я поменяла подход к управлению персоналом. На тот момент у меня было три заместителя, и в основном я общалась только с ними.

На предыдущем месте работы я привыкла действовать так: ставлю задачу подчиненным, и они ее выполняют. Здесь же все кивают, а дела не делаются. Пришлось уволить одного человека, чтобы процесс сдвинулся с мертвой точки.

Теперь у нас общение выстроено следующим образом. Я ставлю задачу перед заместителями и хочу получить результат. Каким способом они его достигают — это их дело. Если возникает какая-то проблема, которая вне компетенции заместителей, или им нужен мой взгляд сверху, они должны принести мне два-три варианта решения задачи с просчитанными рисками.

KPI у финансового департамента есть?

Да, в прошлом году в первый раз установили KPI. До этого сотрудники просто получали годовую премию, которая ни от чего не зависела. А на 2023 год запланировали задачи, которые должны быть выполнены, и установили лимиты по денежному вознаграждению. В итоге стало понятно, что в течение года могут появиться трудозатратные задачи, которые невозможно запланировать, но за выполнение которых человека надо наградить. На этот год мы сформировали под такие незапланированные задачи резерв в денежном выражении.

С остальными службами сложнее. Как раз сейчас занимаемся разработкой системы мотивации для других департаментов и управлений.

И последний вопрос. Кем бы Вы стали, если бы не пошли в финансы?

Я мечтала поступить на факультет высшей прикладной математики Физтеха. Школьную программу за 10–11 классы я прошла самостоятельно еще в 9-м. Но это были непростые времена, и родители убедили меня, что ученые очень плохо зарабатывают и лучше подумать об учебе в другом направлении.

В итоге я не пожалела, потому что все равно моя работа связана с цифрами и системами. В этих сферах я как рыба в воде. А вот с текстами хуже.

Когда я возглавила планово-экономический отдел, мне на согласование стали приносить договоры. Я их читала и чуть не засыпала — настолько далек от моего понимания был смысл написанного.

Чтобы решить эту проблему, я поступила в Высшую финансово-юридическую академию и честно отучилась все три года — каждую субботу с 9 до 18. Зато теперь для меня не составляет труда разбираться в юридических тонкостях.